Transformación de S&OP

Categoría :

Estrategia y organización

Contexto

Pernod Ricard España utiliza el S&OP (Sales & Operations Planning) para hacer seguimiento de la demanda de sus productos y adaptar sus operaciones (especialmente el inventario) en consecuencia
El proceso es reciente y sigue siendo muy operativo; hay poca perspectiva y una gran falta de análisis estratégicos (incluidos análisis de tendencias e impactos)
Las decisiones siguen siendo muy reactivas y poco proactivas
Los equipos no colaboran lo suficiente
La comunicación no es óptima (plantillas poco claras, objetivos no definidos, actas difíciles de utilizar)
Además, se ha establecido un Centro de Excelencia en la sede de París para apoyar a los mercados en la mejora de sus procesos S&OP

Enfoque y metodología

1) Análisis del estado actual para entender cómo funciona el proceso de S&OP: identificación de buenas prácticas y puntos débiles a través de entrevistas con las partes interesadas

2) Definición de un Target Operating Model para el S&OP en España mediante talleres con los equipos locales (incluido el líder de S&OP): procesos optimizados, un RACI alineado con los objetivos deseados, KPIs claros y herramientas que respalden el proceso

3) Análisis de brechas entre la situación actual y la situación objetivo. Elaboración de una hoja de ruta para implementar la solución objetivo, con prioridades claras validadas por los patrocinadores

4) Implementación de las recomendaciones en función de las prioridades del negocio y en colaboración con los equipos afectados

5) Gestión del cambio (formaciones, comunicación, acompañamiento cercano, etc.)

→ El proyecto contó con una gobernanza y un patrocinio sólido:
Reuniones bimestrales con los patrocinadores para hacer seguimiento del avance y validar las transformaciones clave, y reuniones mensuales con los departamentos implicados

Objetivo

Revisar el proceso completo de S&OP de Pernod Ricard España para hacerlo más maduro, con los siguientes objetivos clave:

Asegurar que las reuniones de S&OP sean más eficaces, con decisiones claras orientadas al negocio y una mejor gestión del tiempo
Definir e implementar claramente los roles y responsabilidades de todas las partes implicadas en el S&OP
Elevar el nivel de las discusiones, con un fuerte enfoque en hablar en términos de valor y no solo de volumen
Fomentar una mayor colaboración entre los equipos, reduciendo los silos

Resultados obtenidos

Resultados principales:

– Se rediseñó por completo el proceso de S&OP: revisión e implementación de los objetivos, del RACI y de las plantillas de cada reunión de S&OP

– Reorganización del Demand Planning: cambio en las responsabilidades de los Demand Planners, pasando de un rol ejecutor a uno de Business Partners encargados de revisar la demanda con un enfoque más estratégico

– Implementación de una herramienta de Inteligencia Artificial para ayudar a los Demand Planners a actualizar mensualmente las previsiones gracias a la tecnología

– Desarrollo e implementación de interfaces entre herramientas IT para facilitar el flujo de datos entre departamentos y así hacer el proceso más eficiente

Aspectos definidos y en fase de implementación (especialmente bajo la responsabilidad del S&OP Leader):

– Presentar los datos de la demanda en valor en la reunión ejecutiva de S&OP: viabilidad posible gracias a los avances en los procesos y herramientas del equipo financiero; las discusiones basadas en valor se implementarán a corto plazo (próximo ciclo)

– Interconexión con otros procesos de negocio: modus operandi definido, implementación aún en curso debido a los impactos significativos sobre los equipos y a la necesidad de mejorar las competencias de ciertos departamentos

Chief of Staff

Transformación de S&OP

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